LA EMPRESA CO-CREATIVA: EL CAMBIO DE UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL A UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

THE COMPANY CO-CREATIVE: THE SHIFT FROM A TRADITIONAL ORGANIZATION TO A LEARNING ORGANIZATION

Alicia González Hernández*, Guadalupe Israel Flores Ariza1, Juan Luis Reyes Cruz1

1Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, Avenida del maestro # 41, Colonia Noxtongo Primera Sección, Tepeji del Río de Ocampo, Hidalgo.

 

 

RESUMEN.  

Las organizaciones tradicionales están condenadas a desaparecer en un mundo cada día más competitivo, los factores de la producción tradicionales están perdiendo posición y hoy tienen un menor grado de importancia en comparación al que está teniendo el conocimiento y la información organizada y administrada con la que puede contar una empresa inteligente. Sin embargo el conocimiento no  debe nacer de la mente de una sola persona, debe darse como producto de la interacción de los afectados por la actividades de la empresa, en ese sentido una organización inteligente debe de establecer procesos que permitan captar todas esa experiencias de los individuos, mismas que le permitan resolver los problemas, pero sobre todo alcanzar el éxito como organización, en este trabajo se documenta parte del proceso de dicha organización que hoy se conoce como empresa co-creativa.

               

Palabras Clave: Organización Inteligente, Administración del Conocimiento, Conocimiento Organizacional, Proceso Justo, Empresa Co- Creativa.

ABSTRACT.

Traditional organizations are sentences to disappear in an increasingly competitive world, the traditional production factors are positioned at a lower level of importance compared to that is having the knowledge and information well organized and managed with which you can tell a company. However, knowledge should not be born from the mind of a single person, it must be a product of the interaction of those affected by the activities of the company, in that sense a learning organization must establish processes to capture all that experiences of individuals that enable them to solve problems, but mainly as an organization succeed.

Key Word: Smart organization, management of knowledge, organizational knowledge, process fair, company Co – creative.

INTRODUCCIÓN.

 

Hasta hace algunos años se decía que la información era el recurso más importante con el que una organización podía contar, sin embargo en la actualidad la información pura y simple ha dejado de ser un factor que represente el posicionamiento de una organización en un futuro cercano. Hoy es necesario aprender a trasformar esa información en conocimiento para la generación de nuevos productos y con ello diversificar los mercados y así captar un mayor número de clientes.

“A partir del lanzamiento del primer cohete espacial, en la década de 1960, la humanidad entró en la era de la información, en la cual el conocimiento es el recurso estratégico y la                 principal ventaja competitiva” (Chiavenato, 2009).

Sumado a lo anterior, la evolución de la sociedad y sus necesidades, han obligado a que las empresas no se encuentren estática; así tanto en sus procesos, como en la forma en que toman decisiones  la opinión de todos aquellos que participan en las actividades inherentes de la organización, será importante para establecer mejoras en los sistemas de producción.

A lo largo de este trabajo se establecen algunos de los factores que son necesarios para que se dé un rompimiento en el paradigma en la forma de trabajo tradicional de una organización, para dar paso a una empresa co-creativa.

Estado del arte

Haciendo una revisión del estado actual del tema en estudio, se puede hacer mención de una gran variedad de investigaciones que existen respecto al tema de organizaciones inteligentes, en ese sentido se puede hacer mención, a M., Tejeda G., & Yataco T. (2003), en donde refieren que las mismas son aquellas que tienen la capacidad de aprender permitiendo de ésta forma expandir sus posibilidades de crecimiento, ya que no basta con el simple hecho de sobrevivir, sino sobre todo se trata de desarrollar la capacidad de una organización de crear. La construcción de una organización autentica con una capacidad de aprendizaje y creatividad.

Por otro lado para Peter Senge (1996), las organizaciones inteligentes son en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea además de cultivar nuevos y extensivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y donde la gente aprende a aprender en conjunto.

Mientras tanto para Carpio (2012) una organización inteligente es aquella que tiene la capacidad de aprender al ritmo de las personas que las conforman, por lo que para definir un Modelo de este tipo de organizaciones se debe de integrar diferentes disciplinas, teóricas y filosóficas que permitan construir una estructura de la organización para que esté orientada al aprendizaje continuo y con ello eficientar sus recursos y fortalezas.

El concepto utilizado por Vaca, García, Palao & Rojo (2003) es una concepción utilizada en las tendencias actuales de gestión en las cual los dos ejes principales de una organización inteligente son las personas como motores del aprendizaje acorde con el ritmo que actualmente se enfrentan, donde el cambio es la regla y la estabilidad es la excepción. En este mismo enfoque la estructura de la organización deben de considerar la implementación de formas organizativas que promuevan el desarrollo de una mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje por parte de todos los miembros de la organización.

Con todo lo anterior como se puede observar en los últimos tiempos se ha reconocido en las organizaciones la importancia del trabajo en equipo, conformado por personas con diferentes perspectivas y estilos de pensamiento creativo a efecto de lograr mayores rendimientos y mayor integración de esfuerzos. (García, Ochoa T., & Vargas, 2004)

Por lo que respecta a la empresa co-creativa se encuentran trabajos como (Ramaswamy & Gouillart, 2010) en donde refieren que las empresas se han esforzado durante años por construir relaciones de mayor confianza con sus Stakeholders, con la finalidad e involucrarlos de una forma más profunda en la solución de problemas, para estos mismos autores el ejemplo de la gestión participativa al estilo japonés, sociedades con los proveedores, círculos de calidad y six sigma, son ejemplos en los cuales se invita a tener un mayor intercambio de ideas.

En ese mismo sentido González (2012) advierte que la co-creación es una base fundamental en la innovación y su fuerza radica en la interacción cercana que se tiene con los clientes y que al final son los que comprarán los productos y/o servicios que son ofertados por la empresa. Lo anterior implica que exista el rompimiento de ciertos esquemas o paradigmas que son muy comunes en las empresas, como el simple hecho de tener la creencia de que todo está inventado, que lo más complejo es lo mejor, o pensar que la operación del día a día tiene prevalencia sobre una proyección a futuro.

Algunos Ejemplos de Organizaciones Co-Creativas.

Como se ha observado el hecho de considerarse una empresa co-creativa requiere todo un cambio de paradigma que van desde la forma de organizar su estructura, hasta la forma en cómo se toman las decisiones, algunos ejemplos de estas organizaciones son las siguientes:

Google.

La cultura de Google, refiere que, lo que hace verdaderamente a la empresa es su gente empleada, las cuales son personas inteligentes y decididas, para la dirección tiene un mayor valor el talento que la experiencia. Es cierto que en los empleados de Google comparten objetivos y visiones que son comunes con la empresa, sin embargo se relacionan con todo tipo de gente y se hablan cientos de idiomas, lo cual refleja el público internacional al cual le brindan sus servicios.

En Google se busca mantener una cultura abierta que se asocia a los comienzos de la misma organización, en la cual todos están dispuestos a contribuir y se sienten cómodos cuando comparten ideas y opiniones. Se pueden apreciar rasgos de una empresa que comparte el proceso de generar nuevas ideas. Por ejemplo; en las reuniones que se llevan a cabo de forma semanal, sin tomar en cuenta los correos electrónicos o al momento de compartir un café, los empleados pueden realizar preguntas de forma directa el director de la empresa Larry Sergey y a otros ejecutivos, sobre cualquier problema de la empresas o alguna otra idea que deseen compartir. (Google Inc.)

Starbucks Coffe

Starbucks se ha convertido en la empresa detallista más importante de café en todo Norteamérica y su marca se ha vuelto de las más dominantes. Para esta organización la única ventaja competitiva que tienen “es la calidad de su fuerza de trabajo”; refieren que están construyendo una empresa de clase mundial basándose en un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados que todos hacen.

La pieza fundamental de ésta estrategia es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluyen el aspecto de salud, las participación en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo al desarrollo de la carrera y descuentos en todos los productos a los trabajadores aunque estos sean de tiempo parcial.  Para Starbucks el hecho de escatimar en los recursos antes mencionados refuerza el sentido de mediocridad que inunda en otras empresas ya que sin ellos la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su empleo. Para esta organización uno de sus principios más importantes es el hecho de que están desarrollando gente, tanto o más que el negocio del café; en Starbucks refieren que no se pueden lograr sus objetivos sin una fuerza de trabajo que esté igualmente involucrada y comprometida con el director general. (Emprendedor.com, 2004)

Toyota.

El sistema productivo de Toyota tiene como eje fundamental el “Jidoka”, el cual es un sistema productivo creado por Taiichi Ohno el cual se apoya en que sus empleados, llamados asociados, tiene un gran poder de decisión, o “jidoka” en japonés. Toyota le da la responsabilidad máxima de la calidad a quien realmente construye el vehículo, los empleados se vuelve capaces de encontrar defectos y determinar las mejoras necesarias, incluso antes de que el vehículo esté terminado.

Este poder de decisión también significa que tiene un gran incentivo para hacer las cosas bien a la primera, por eso los asociados de Toyota son especialistas en resolver problemas, tienen una mentalidad emprendedora y están capacitados en una gran variedad de habilidades (Toyota México, 2013).

Como es de observarse de los casos antes expuestos, los empleados de estas organizaciones juegan un papel muy importante en el desarrollo de las mismas, sus opiniones, su toma de decisiones, es fundamental en el logro de los objetivos que se han planteado en la empresa, en otros casos, los co-participes pueden ser los clientes, proveedores e incluso la competencia (Nissan-Renault), sin embargo como ya se mencionó, esto requiere un cambio de paradigmas en la forma en cómo la organización tradicional realiza sus actividades.

¿Cómo lograr ese cambio? 

En primer lugar se debe entender la existencia de viejos y muy arraigados paradigmas en la dirección de las empresas, consistentes en la subsistencia de un enfoque tradicional en la forma en cómo dirigir a la organización, en la cual, las funciones que se dan hacia el interior de la misma cuentan con las siguientes características. Ver tabla 1.

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Tabla 1.- La organización tradicional.

Como se puede observar en la tabla 1, en la organización tradicional; el poseedor de  la información y consecuentemente concentrador del conocimiento, es la dirección general, sin embargo las organizaciones modernas requieren, pero sobre todo exigen de nuevas prácticas que van desde el punto axiológico y desde luego administrativas hasta la innovación y puesta en práctica de nuevos productos, en donde los empleados no son  únicamente  receptores de la información y responsables de  cumplir una instrucción, sino por el contrario son los impulsores de las nuevas ideas.

Sumado a lo anterior, se ha concebido históricamente que los factores del proceso productivo constituidos por   la tierra, el trabajo y el capital, eran suficiente para satisfacer las necesidades de las organizaciones, sin embargo con el paso del tiempo esa idea quedo atrás, sobre todo con la aparición de nuevas tecnologías y procesos modernos, en la actualidad el éxito de una organización está sentado en la personas que forman parte de la misma, es decir en el talento humano que se posee. Se debe de comprender que sin las personas no existen las organizaciones y que el principal factor de la producción lo constituye el conocimiento y que mucho de este se sigue quedando en la cabeza de los empleados.

“La motivación de los empleados queda seriamente en entredicho cuando éstos no se fían          que los gerentes vayan a tomar las decisiones correctas o a comportarse con integridad. Esta falta de confianza y la consiguiente ausencia de involucramiento constituyen, en la mayoría de las organizaciones, un problema enorme y no            reconocido. Es un tema que siempre ha importado, pero ahora importa más que nunca, porque las organizaciones basadas en el conocimiento dependen totalmente del compromiso y las ideas de sus empleados” (Chan & Mauborgne, 2003).

Proceso Justo.

Gran parte de los economistas parten del supuesto que a la personas se les mueve generalmente por su propio interés, lo que se traduce en que al individuo lo que le importa son los resultados. Un ejemplo de lo anterior son las diferentes formas de incentivar que utilizan los gerentes, consistentes en otorgar sistemas de incentivos con los cuales controlan y motivan a sus empleados.

Lo anterior no sería relevante si consideramos que en la realidad, si bien es cierto que, a las personas les importan los resultados, también les importa como es el proceso con el cual se llega a esos resultados. La gente en la mayoría de los casos quiere sentir que se ha tomado en consideración su punto de vista, aún en el supuesto de que el mismo se haya desechado, es cierto lo resultados importan, pero no más que la justicia de los procesos que conducen a ellos.

En la actualidad la idea de un proceso justo no había sido tan relevante para la gerencia, ya que se ha convertido en una importante herramienta con la cual una organización busca transitar de una economía que tiene como base la producción, a otra que tiene como fundamento el conocimiento, en donde tienen un mayor peso las ideas que la innovación.

En un proceso justo se toman en consideración actitudes y comportamientos que repercuten en el desempeño; también se genera confianza que hace que emerjan las ideas de los empleados. Con lo anterior la gerencia puede alcanzar los objetivos que se haya planteado, además de conseguir la cooperación voluntaria de las personas que participan en el proceso.

Por lo que respecta al tema de la justicia es algo que ha preocupado desde los antiguos filósofos y escritores a lo largo de toda la historia, si bien es cierto que el estudio de los procesos justos inicio en la década de los 70, en un primer lugar centraron su atención en el contexto legal de la justicia, lo que se buscaba era identificar qué elementos hacían que las personas confiaran en un sistema legal, y que se acaten las leyes sin que exista coerción de por medio.  Lo que se observó es que a las personas les importaba el resultado, también es importante la justicia en el proceso en el que se obtuvo ese resultado (Chan & Mauborgne, 2003).

La idea del proceso justo viene de una necesidad humana básica, la cual consiste en que la persona, sea cual fuere su papel que desempeña en la organización  quiere que sea valorada como “humano” y no como personal o activo humano. Lo que desea el individuo es que sea respectada su inteligencia, además de desear que se tomen en cuenta sus ideas y el entendimiento de las razones que lo orillan a tomar ciertas decisiones.

“Las personas son sensibles a las señales que se transmiten a través de los procesos de                toma de decisiones de una compañía. Estos procesos pueden revelar la voluntad de la empresa de confiar en la gente y pedirles ideas o pueden mostrar lo contrario” (Chan & Mauborgne, 2003).           

Se pueden describir tres principios para un proceso justo:

El involucramiento. Consistente en alentar a los empleados a participar en la toma de decisiones que les afectan, solicitándoles sus aportes y que refuten las ideas y supuestos de los demás. Lo que da como resultado una mejor toma de decisiones por parte de la gerencia con la participación y compromiso de sus empleados.

La explicación. La cual supone que los empleados envueltos y afectados en las decisiones, comprendan el porqué de las decisiones finales. Con esto se logra que las personas tengan seguridad que los gerentes han tomado en cuenta sus opiniones y que si han tomado esas decisiones ha sido de manera imparcial y siempre en un beneficio mayor de la compañía.

La claridad en las expectativas. Una vez que se ha tomado una decisión, la gerencia establece claramente las reglas a seguir, los empleados deben de conocer los criterios con los que van a ser evaluados y cuáles van a ser las sanciones por el hecho de no cumplir con esas expectativas. Chan & Maubourgne (2003).

Es importante mencionar que el proceso justo no es el equivalente a una democracia  en el trabajo, lograr el proceso justo no es el equivalente a que el gerente pierda la facultad de tomar decisiones y determinar las políticas  y los procedimientos, lo que se busca es encontrar las mejores ideas  independientemente de la personas que provengan.

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Figura 1.- Principios de proceso justo. Fuente: Elaboración Propia.

El proceso justo está jugando un papel preponderante en aquellas organizaciones que aspiran a tener una economía basada en una adecuada gestión del conocimiento y en ese sentido los gerentes deben comprender la importancia que tiene este proceso. A diferencia de los factores de producción tradicionales (Tierra, trabajo, capital), el conocimiento es un recurso que se encuentra encerrado en la mente humana y para que se comparta el mismo debe ser a través de un proceso en donde los empleados cooperan de forma voluntaria.

Construyendo una Empresa Co-Creativa.

Casi todas las empresas se preocupan por las opiniones que puedan tener sus clientes sobre sus productos y servicios, pero en pocas de las ocasiones la organización se preocupa por las opiniones, pero sobre todo por las experiencias de sus stakeholders (Empleados, proveedores y distribuidores).

Si bien es cierto que durante los últimos años, las organizaciones se han preocupado por tener un mayor acercamiento y así generar una mayor confianza con sus stakeholders, sobre todo para buscar una mejor resolución a los problemas que se les presentan. Lo cierto es que el cumulo de experiencias con las que cuentan los stakeholders de una organización siguen recibiendo poca atención; lo anterior es resultado de la falta de voz y voto a la hora de tomar decisión al interior de la empresa, sin embargo es de observar que dentro de estas personas existen muchas que cuentan con ideas creativas y con un interés en involucrarse más con la organización, ya que no quieren en al igual que los clientes que se les impongan productos y servicios.

Otro punto a considerar es que el rápido crecimiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), permite una mayor y mejor interactividad de las organizaciones con sus stakeholders y estos con otros distintos, lo que conlleva a que se puedan compartir con mayor facilidad sus experiencias, pero sobre todo el poder moldearlas para mejorarlas. Sin embargo al igual que en otros modelos la existencia de ejecutivos que se encuentran detrás a su época y que aún viven aferrados a la idea de un status jerárquico y a la de un control sobre la toma de decisiones al interior de la organización, constituye un obstáculo para la construcción de una empresa co-creativa.

Sin embargo algunas de las empresas han comenzado a comprender la importancia que tienen las experiencias de los colaboradores de una organización. La gestión del conocimiento no se detiene en los límites de la empresa, sino que abarca a clientes, proveedores, socios y otros usuarios externos de know-how. La gestión del conocimiento significa por lo tanto una apertura simultanea hacia afuera y adentro (North & Rivas, 2008).

Así a partir de los años 90 algunas organizaciones comenzaron a permitir la participación de algunos de sus clientes en el desarrollo de algunos de sus productos; a partir de la década pasada algunas empresas como Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever han adoptado la co-creación de sus productos y servicios con sus clientes ya que se descubrió que es algo crucial la experiencia de los clientes sobre sus productos finales.

Los Principios de la Co-Creación.

Los stakeholders no participarán con todo su entusiasmo en la co-creación con los clientes a menos que ésta también produzca un valor para ellos. El razonamiento es sencillo, si a una persona no le conviene algo, u obtiene un beneficio, ¿Participará con entusiasmo?, inclusive hay que considerar que en un individuo puede existir  un valor psicológico, traducido en mayor satisfacción laboral, mayor sentimiento de aprecio y con ello una mayor autoestima;  otro valor netamente económico  es decir mayor sueldo u oportunidades de ascenso; mientras que para las organizaciones  el valor económico son los menores costos, mayor productividad, mayores ingresos.

La mejor forma de co-crear un valor es enfocarse en las experiencias de todos los stakeholders. En la gran mayoría de los casos la organización tradicional se enfoca en crear valores económicos, sin embargo los co-creadores exitosos, se enfocan en ofrecer experiencias placenteras a los clientes proveedores y otros stakeholders. (Ramaswany & Gouillart, 2010).

El punto medular para mejorar las experiencias es que los stakeholders jueguen un papel central en diseñar como van a trabajar entre sí; es sencillo, nuestras experiencias son producto de las interacciones que se tienen con otros individuos, colegas, superiores, subordinados, clientes, proveedores, etc. Hacia el interior de una organización cuando somos meramente receptores pasivos de información sobre los procesos diseñados por la empresa, la experiencia laboral con la que contamos no será tomada en consideración, lo que puede llevar a no desarrollar alguna actividad con toda la potencialidad que pudiera llegar  a tener por estar enriquecida con nuestra propia experiencia; sin embargo si se nos diera la oportunidad de diseñar nuestras interacciones se podría cambiar la calidad de los resultados.

No se debe considerar que el hecho de comenzar a utilizar la co-creación, signifique permitir que los stakeholders creen sus propias experiencias y con ello se desarrolle una anarquía hacia el interior de la organización, la verdad es lo opuesto a esto, la co-creación no consiste en dar una libertad total, más bien la dirección establece un camino a seguir y define los límites entre lo que un co-creador puede hacer y lo que no.

Los stakeholders deben ser capaces de interactuar directamente entre ellos. En la mayoría de la ocasiones el trabajo que se desarrolla hacía el interior de una organización tiene una característica de trabajo jerárquico, es decir la gerencia da una instrucción, la persona que la recibe encarga a alguien más que la cumpla. Con estas acciones lo que se crea es una perdida en la capacidad de diálogo entre los individuos que interactúan en la empresa. La mayoría de los problemas pueden llegar a ser complejos y sus soluciones no son tan fáciles, para poder enfrentarlas, es necesaria la participación de las personas que llegan a contar con mayor experiencia, mismas que necesitan escuchar y ver los problemas de primera fuente para buscar la mejor solución.

Las empresas deberían ofrecer plataformas que permitan que los stakeholders interactúen y compartan experiencias. Es cierto que el uso de la Tecnologías de la Información y la Comunicación, la Internet ha hecho que la comunicación entre los stakeholders sea mucho más rápida y barata, sin embargo los servicios de tecnologías de la información (TIC) con los cuales se enfocan a proporcionar la necesidades de las empresas, no ayudan a que las personas compartan sus experiencias o que tengan un conocimiento sobre los problemas y prioridades sobre otros actores del proceso.

En muchas de las ocasiones, los sistemas de planificación de la empresa EPR (Enterprise Planned Resource) no alertan a la totalidad de las personas sobre problemas que pueden afectar todo un proceso, lo que impide que se sostenga un dialogo entre todos los stakeholders que permita compartir experiencias que contribuya a una solución óptima del problema.

Con estos principios se busca que exista una mayor comprensión sobre el beneficio de una amplia co-creación con los stakeholders implica un mayor compromiso por parte de éstos que resulte en una mayor productividad y creatividad, así como una menor rotación y menores costos.

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Figura 2.- Principios para la co-creación.

Administrando el Conocimiento Corporativo.

 Se puede hablar de dos corrientes distintas relativas a la administración del conocimiento de una organización; la primera de ellas hace una analogía entre la gestión de la información con el propio cumulo de conocimientos que los individuos de una organización pueden llegar a tener, mientras que la otra teoría considera propiamente a lo que es la administración de las personas.

En la primera categoría los encargados de la administración del conocimiento, son expertos en el uso de programas informáticos o en la teoría de los sistemas. Para estos profesionales, los conocimientos son objetos que en una primera instancia se pueden identificar para después procesar en un sistema de información. Este tipo de profesionales en nuestra actualidad han tenido un gran crecimiento y se encuentran estrechamente relacionados a las nuevas soluciones de la tecnología de la información. Los grandes despachos de consultoría organizacional se mueve en este campo y la administración del conocimiento se basa el software complejos como son (CRM, Consumer Relationship Management) para administrar sus relaciones con los clientes, o lo que se encuentran en la administración de cadenas de suministro (SCM, Suply Chain Management) o de gestión de recursos empresariales (ERM, Enterprise Resource Management). La base de todos estos procesos es la tecnología.

En este tipo de administración de conocimientos que se apoya en la informática y en la comparación de bancos de información, consisten en la búsqueda de relaciones entre variables. Sin embargo su problema radica que los datos que pueden encontrarse almacenados, no son todo el conocimiento de la organización.

La segunda teoría es en la que se encuentran los profesionales del campo de la administración, la psicología, la sociología, la filosofía y la teoría de la organización. Para ellos el conocimiento únicamente se puede obtener a partir de procesos que tienen que ver con capacidades humanas dinámicas y las competencias del individuo, así como sus comportamientos que cambian de forma continua.

En este caso se trata en construir sistemas de información que permitan a las personas de la organización compartir tanto información como experiencias personales y grupales. En este tipo de sistemas, las personas, sus necesidades, sus experiencias, se encuentran antes que cualquier sistema informático.

El día de hoy la administración del conocimiento es uno de los puntos de vista críticos en la adaptación, supervivencia y la competitividad de las organizaciones, sobre todo cuando nos encontramos ante cambios cada vez más continuos. Está demostrado que la gran variedad de conocimientos que ofrece la tecnología no garantiza un mejor desempeño de las empresas. La administración del conocimiento reúne los procesos que la organización busca para crear una sinergia entre la capacidad de procesar los datos e informaciones y la capacidad innovadora de las personas.

De la administración del conocimiento a la capacitación del conocimiento.

A últimas fechas se ha observado que la administración del conocimiento trae consigo procesos que en la mayoría de los casos con incontrolables y que en muchos de ellos una administración rígida de los mismos implica una barrera para un adecuado desarrollo de estos. A lo anterior deben de sumarse las barreras individuales para la creación del conocimiento como las creencias personales o procesos de asimilación y adaptación.

Para superar las limitaciones antes referidas se hace hincapié en el proceso de capacitación del conocimiento, es decir el conjunto general de actividades de la organización que afectan de forma positiva a la generación del conocimiento. Así se busca que la creación y utilización del conocimiento en las empresas sea el medio para alcanzar una ventaja competitiva.

Los cinco elementos que facilitan la creación del conocimiento son los siguientes:

  1. Inculcar la idea del conocimiento con visión y hacer mapas del mundo en que viven las personas, del mundo en que deben vivir y del conocimiento que deben y buscar crear.
  2. Administrar las conversaciones entre las personas, buscando una participación activa, reglas de bajo las cuales se va a dar la interacción partiendo de cinco principios:
  1. Compartir el conocimiento tácito.
  2. Crear conceptos.
  3. Justificar conceptos.
  4. Construir prototipos.
  5. Nivelar el conocimiento
  1. Movilizar a los activistas del conocimiento, que deben de ser los catalizadores de la creación del conocimiento, así como los que debe coordinar las iniciativas de los integrantes de la organización.
  2. Construcción de un contexto adecuado para la creación de conocimiento, con un buen diseño y cultura organización, dando los espacios para compartir las experiencias.
  3. Globalizar el conocimiento local.

Resumiendo, no es suficiente el administrar el crecimiento de una organización, sino que también es necesario ampliar la capacidad del aprendizaje, difundiéndola entre todos los miembros de la organización, buscando que los conocimientos obtenidos, se traduzcan en resultados para que la empresa sea productiva y rentable, que agregue un valor para las personas, las organizaciones y para el cliente.

Como se puede observar, en la actualidad el conocimiento que poseen los integrantes de una organización es un activo muy importante para el posicionamiento de la empresa en un mercado cada día más competido, el papel que juegan las personas será preponderante en el éxito o fracaso de la organización.

Una Organización Inteligente. 

Como se ha observado a lo largo de este trabajo, el adecuado manejo del conocimiento que poseen las personas, será un factor determinante para el logro  de las metas que sean planteadas por la empresa, sin embargo este conocimiento no surge de manera espontánea,  se requieren de procesos empleados por la gerencia de la organización que permitan hacer emerger de la mente de los individuos que participan en el proceso  todas y cada una de la experiencias que han vivido, en  algunos casos para  de la resolución de problemas, en otros con propuestas que permitan la innovación o mejora de los productos o servicios que ofrece la empresa.

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Tabla 2.- Los dos sistemas de administración del conocimiento.

También es de hacer notar que la participación de las personas para compartir conocimientos y experiencias va más allá del espacio físico de la organización, la inclusión de proveedores, clientes y todos los participantes en el proceso será indispensable para que la generación de conocimientos sea integral, abarcado a todos los afectados en las actividades de la organización.

Así las características de una organización inteligente se pueden ilustrar en la siguiente figura 3:

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Figura 3.- Características de una organización inteligente.

 

 

CONCLUSIÓN.

Los retos con los que una organización se enfrenta todos los días se vuelven más complejos, las necesidades de los clientes a satisfacer también se encuentran en un constante cambio, con todo esto las directrices que deben aplicarse hacia el interior de la empresa no pueden provenir de una sola persona, para ello es necesario la participación de todos los afectados en las actividades de la organización.

Hoy en México se habla de una reforma laboral que para muchos puede venir a coartar los derechos de los empleados de una empresa, sin embargo más allá de normas jurídicas establecidas en la ley con las que pudieran obtener beneficios económicos, las organizaciones inteligentes deben de aprovechar todo el cumulo de conocimientos y experiencias con las que cuentan no solo sus trabajadores, sino todos los individuos relacionados con la empresa. La empresa co-creativa representa una nueva lógica de hacer negocios en donde en medio de la competencia y la competitividad, la colaboración representa una gran alternativa en donde ganan todos los participantes.

A través de la historia, el conocimiento del hombre no ha emergido de procesos individuales, ha nacido de procesos de interacción con los  otros, de grandes alianzas y colaboraciones, de ahí que la alta dirección debe terminar con viejos paradigmas en los cuales las decisiones eran tomadas por una sola persona, hoy deben dar apertura de forma organizada a las opiniones y experiencias de los demás, pero sobre todo saberlas administrar y aplicar en beneficio,  no solo de la organización, sino también de sus colaboradores y la sociedad en general.

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Alicia González Hernández, Guadalupe Israel Flores Ariza, Juan Luis Reyes Cruz

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, Avenida del maestro # 41, Colonia Noxtongo Primera Sección, Tepeji del Río de Ocampo, Hidalgo.

Autor para la correspondencia: Alicia González Hernández

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